La bande dessinée disponible sur internet et réalisée par la dessinatrice Emma[1] nous alerte sur une question qui se fait jour dès qu’on tente de partager la responsabilité et l’autorité dans un collectif. Illustrée avec humour à partir de la notion de charge mentale que les mères de famille doivent assumer, cette question touche autant les managers que les ménagères.

L’excellent article de Libération[2] propose une synthèse fort intéressante des définitions de ce concept qui défini la charge psychologique que représente le fait de s’engager dans la responsabilité de remplir une mission constituée d’une multiplicité d’activités difficiles à coordonner.

Comme la ménagère, le manager de proximité se trouve dans l’obligation de produire une grande charge mentale pour garantir la réussite du projet commun.

L’acteur dans le collectif de l’entreprise est pris dans la même exigence que la mère de famille dans la gestion de la vie familiale.

Le « fallait demander » du mari qui se désole de voir sa femme ne pas s’en sortir se traduit en entreprise par le collaborateur s’adressant à son manager en disant: « c’est à toi de me dire ce que je dois faire »

C’est sans doute une des raisons pour lesquelles il est difficile d’entrainer les salariés dans l’aventure de l’entreprise responsabilisante. La réticence des exécutants à prendre en charge la responsabilité d’une activité en toute autonomie peut s’expliquer en partie par la difficulté qu’il y a à prendre une part de cette charge mental. Parce qu’on ne l’identifie pas comme « du travail » soit qu’on n’est pas reconnu dans la compétence à la conduire, soit tout simplement qu’on est pas compétent pour cela. En tout cas gestion de la charge mentale n’est pas inscrite dans le contrat de travail salarié qui est, par définition, un contrat de subordination

Mais ce n’est pas seulement une question de surcharge de travail. Dans le management, mais sans doute aussi dans la vie familiale, cette notion va au delà de la charge que représente la gestion en simultanée de différentes taches. Elle renvoie à la responsabilité qui revient au manager, comme à la mère de famille, d’avoir tout en tête et d’être en permanence attentive, capable de veiller à ce que l’ensemble des tâches soient accomplies. Même si le manager délègue un certain nombre de taches il reste responsable de la coordination de l’ensemble et de l’atteinte des résultats en étant attentif à toutes les dérives et les ajustements nécessaires.

La fonction du manager n’est plus tellement de décider de tout, d’évaluer et sanctionner. Ça c’était le chef. La fonction du manager c’est justement de créer les conditions pour que tout se passe bien.

 

 

 

 

 

 

 

 

La sociologue Susan Walzer publiait en 1996 Thinking about the Baby, article dans lequel elle mettait en évidence d’une part les écarts qui existent dans la répartition des tâches ménagères dans un couple, mais aussi la part invisible du travail domestique, « du genre qui occupe l’esprit ».Elle est constituée d’ingrédient impossibles à mesurer comme amour du travail bien fait engagement besoin de réussir et de capacité comme prendre du recul, coordonner les points de vue, décider etc …

La charge mentale ne renvoie pas à une certaine quantité de choses à penser mais au fait de devoir y penser tout le temps. D’être en permanence en vigilance. Le problème de la charge mentale c’est qu’elle est invisible et donc impossible à mesurer.

C’est ce qui explique que bien souvent le manager a le sentiment de « n’avoir rien fait de sa journée ».

En réalité il n’est pas là pour « faire » mais pour créer les conditions du « faire faire ».

C’est à la fois une question d’attention et de vigilance et en même temps une question de prise de recul et de perception globale de la situation. Une capacité à relier chaque activité partielle à sa place dans le projet global pour pouvoir réguler l’ensemble.

 

 

 

 

 

 

 

La charge mentale, ou devrait-on dire cette « surcharge mentale » est due à la nécessité de conduire une méta activité : l’activité de coordination qui rend possible la régulation des activités.

Elle est très difficile à mesurer et à quantifier. Le responsable du projet est comme le chef d’orchestre responsable de la temporalité des activités. Il est chef de la synchronicité des choses. Il bat la mesure mais il ne joue pas.

 

Quand on travail seul, cette activité est une « simple » activité de régulation de l’action qui consiste à coordonner en permanence l’activité par rapport au projet en procédant à des points observation/décision régulier qui permettent d’ajuster la conduite de l’action. Une activité simple mais qui reste couteuse en énergie. Pour le groupe cela devient une activité en tant que telle. C’est la raison pour laquelle aucun collectif ne peut se passer d’une instance de régulation incarnée par un individu. Malgré tout ce que certains rêveur affirment chaque collectif a besoin d’un référent qui incarne le bien commun de ce collectif[3] . Malgré le rêve de se passer de manager[4], on n’a encore jamais pu se passer dans un collectif d’avoir un référent : qu’on l’appelle animateur, capitaine ou tout autre terme cherchant à nommer cette réalité, on a toujours besoin dans un collectif d’un référent incarnant cette « charge mentale.

 

 

La notion de charge mentale permet d’ouvrir à des questions nouvelles quant à la délégation d’autorité qui est prônée dans les démarches d’entreprise responsabilisante.

 

– La charge mentale est-elle une activité ?

Tout à fait invisible et indescriptible il semble difficile de la reconnaître dans la mission du manager. Si le manager a lui même l’impression de « ne rien faire » quand il fait cela, il sera d’autant plus difficile pour l’organisation de quantifier cette activité, la qualifier et même d’envisager de former à assumer la charge mentale.

– Quelle contractualisation possible ? Le fait qu’elle soit difficile à qualifier veut dire entre autre qu’il va être difficile de contractualiser avec le manager ou d’en faire un objectif mesurable

– Comment prendre en compte le cout énergétique de cette charge mentale ?

Au delà de la charge de travail que représente l’activité c’est la charge mentale qui représente un cout énergétique important.

Cette activité est sans doute l’une des plus couteuses dans le travail. Comme le montrent les chercheurs en neurophysiologie, l’attention consciente est une activité très consommatrice de glucose pour le cerveau. Dans une activité qui suppose une grande attention, le cerveau consomme autant de glucose qu’un sportif de haut niveau en plein effort. C’est pour économiser cette énergie que nous passons en mode automatique dès que c’est possible. En ce sens la position de subordonné est une position économique en énergie.

 

– Peut on apprendre à faire cela ? Pour apprendre à gérer une charge mentale il serait nécessaire d’identifier les compétences cognitives nécessaires pour cela.

– Tout le monde peut il faire cela ? si c’est une posture, une façon d’être, peut on attendre de toutes personnes qu’elle soit capable de conduire cette activité ?

 

ENTREPRISE RESPONABILISANTE ET CHARGE MENTALE

 

Le mouvement récent des entreprises prônant la délégation d’autorité a comme projet de déléguer la responsabilité de l’activité aux acteurs : Faire partager la responsabilité.

Un des obstacles majeurs de ce projet est bien la question de la charge mentale.

Peut-on légitimement partager la charge mentale ? Est ce qu’on peut imaginer qu’on soit à plusieurs pour incarner cette charge mentale ? Peut-on avoir une prise en charge collégiale de cette charge mentale ? L’expérience montre qu’on a du mal se passer dans un collectif d’un référent : Qu’on l’appelle animateur, capitaine ou tout autre terme cherchant à nommer cette réalité, on a toujours besoin dans un collectif d’un référent incarnant cette charge mentale.

 

Certaines expériences de délégation d’autorité ont peut-être échoué parce que les personnes recevant la délégation n’avaient pas conscience de l’exigence de charge mentale que représente l’autonomie, n’étant ni formé, ni dans un contexte professionnel permettant d’assumer cette charge mentale, il est possible que celui qui prend la délégation d’autorité se retrouve dans une grande difficulté. Une difficulté qui l’amène à un sentiment d’inconfort renforcé par le fait que pour lui quand il fait cela « il ne travaille pas ».

De plus, se trouver en situation de prendre en charge la charge mentale fait perdre une certaine tranquillité d’esprit qui est liée à la posture de subordination.

C’est ce qui peut expliquer qu’il soit difficile de réaliser l’idéal du management qu’est l’inversion de la pyramide  proposé par Vineet Nayar [5] : c’est au manager de se mettre au service de l’équipe et plus à l’équipe de servir le chef.

 

Il est parfois plus confortable pour le subordonné de considérer que son travail consiste à se mettre au service de son chef, qui « n’a qu’à lui demander », plutôt que de considérer que c’est au chef de se mettre au service de l’équipe qui assume la charge mentale.

Dans le principe de l’inversion de la pyramide il y a un transfert de charge mentale qui n’est pas obligatoirement conscient et acceptable et donc difficile à contractualiser.

 

 

 

[1] « Fallait demander » Emma

[2] Cécile Daumas — Libération 28 juin 2017 L’inattendu retour de la «charge mentale»

[3] Voir l’article la fin du management : une illusion ?

https://www.linkedin.com/pulse/la-fin-du-management-une-illusion-denis-bismuth?trk=mp-reader-card

 

 

[4] Voir le livre de Garry Hamel au titre mal traduit et prêtant à confusion : la fin du management

[5] Vineet Nayar (Auteur), Aude Sécheret (Traduction): Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management 2011 diateino

 

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