1. I) PLACE DE LA CONFRONTATION DANS LE TRAVAIL

« On ne te demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail »cette phrase qu’aurait adressée Frederick Winslow Taylor à un de ces ouvriers illustre le fondement du modèle de gouvernance industriel fondé sur une séparation radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent : l’ouvrier n’est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui. Tout travail intellectuel doit être éliminé de l’atelier pour être concentré dans les bureaux des méthodes.

En même temps qu’elle illustre le fondement du modèle taylorien, elle témoigne de la possibilité de laisser perdurer pendant des générations d’une escroquerie intellectuelle pour servir un projet de société :

L’ouvrier ne peut pas ne pas penser son action. On peut juste décider de ne pas voir qu’il la pense pour pouvoir justifier un mode d’organisation fondé sur la désappropriation de son travail.

L’action est conditionnée par la capacité de l’acteur à reconstruire la prescription du bureau des méthodes. Faute de pouvoir se confronter explicitement avec le bureau des méthodes pour ajuster la prescription, l’ouvrier à la mode taylorienne se confronte d’une manière cachée à la réalité pour adapter le processus de travail.

Si l’on peut admettre qu’on s’autorise à séparer l’activité de l’acteur et qu’on interdise la confrontation dans l’environnement stable et prévisible de la société industrielle, on doit admettre que l’adaptabilité des opérationnels dans un environnement complexe et incertain suppose qu’on déplace le lieu de la confrontation : Il devient nécessaire de passer d’une confrontation implicite et cachée de l’acteur à la réalité, à une confrontation explicite de l’acteur au prescripteur. Ainsi, accepter que la confrontation existe dans le travail c’est permettre un simple déplacement du locus de confrontation : on passe de la confrontation cachée de l’acteur à sa réalité à une confrontation explicite de l’acteur au prescripteur de l’activité. Ce déplacement de la confrontation ne fait pas disparaître la confrontation de l’acteur à sa réalité, mais cette confrontation sera d’autant plus fructueuse que l’acteur pourra se servir de la confrontation pour s’expliquer avec lui-même et progresser dans sa perception de son activité avec l’aide de son prescripteur. Cette nécessité de légitimer la confrontation est d’autant plus importante dans des environnements complexes et incertains, qu’elle l’est pour des activités complexes et incertaines comme le management. Des activités ou par définition il est impossible de construire des prescriptions dans un hypothétique« bureau des méthodes » du management. Autrement dit le manager ne peut pas conduire son action s’il n’a pas la possibilité de confronter ce que l’entreprise lui demande de faire.

 

  1. A) LEGITIMITE DE LA CONFRONTATION

La nécessité de permettre la confrontation apparaît comme une évidence pour les entreprises qui choisissent de sortir du fonctionnement « commande et contrôle » qui fonde les modalités d’un management taylorien Nécessitant qu’on éteigne toute volonté de sortir du prescrit toute velléité de controverse et d’innovation. La confrontation est nécessaire à l’acteur pour pouvoir trouver sa place dans le travail.

Les travaux de chercheurs comme Yves Clot montrent comment la souffrance au travail est en grande partie due au « travail empêché ». Ce n’est pas le surcroit de travail qui crée de la souffrance de l’acteur[1], mais la difficulté à se réaliser dans ses activités professionnelles, d’y trouver un sens et de modifier son environnement.

La santé professionnelle des salariés est en grande partie conditionnée par la preuve matérielle qu’ils obtiennent de leur capacité à influencer leur environnement et plus précisément l’organisation de leur travail.

C’est ainsi qu’ils se réalisent dans le sens premier du terme : se rendre réel.

Pour pouvoir obtenir un engagement actif ainsi qu’une certaine agilité de la part de ses salariés, l’entreprise doit considérer l’acteur comme légitime pour influencer l’organisation de son activité, s’approprier le sens de son action et contribuer à en définir les objectifs en fonction de la stratégie de l’entreprise. Pour miser ainsi sur l’intelligence de ses salariés il est nécessaire que ceux-ci soient en légitimité de confronter l’organisation et en capacité à conduire certaines controverses.

 

  1. B) LA CONFRONTATION A UN DOUBLE OBJECTIF

– Contractualiser l’engagement : Se mettre d’accord sur ce que chacun se sent capable de prendre en charge dans l’objectif. Un peu ce que l’on trouve dans les stratégies kanban ou kaizen dans certaines entreprises japonaises

– Permettre que les intentions du stratège, sa vision, s’intègre s’incarne et se transforme en objectifs réalistes réalisables et bien compris par l’opérationnel.

 

II ) LA CONFRONTATION UN NOUVEAU GESTE PROFESSIONNEL ?

Comme l’activité de réunion depuis quelques années, la confrontation deviendra peut-être d’ici quelques années une activité faisant partie intégrante du travail. On peut en tout cas l’espérer.

 

  1. A) PROFESSIONNALISER L’ACTIVITE DE REUNION UN BUT ENCORE A ATTEINDRE

Comme on le voit depuis quelques années, l’activité de réunion tend de plus en plus à sortir de sa fonction périphérique du travail pour devenir en soi une activité professionnelle. Il y a quelques décennies, du temps où, pour l’essentiel[2], l’activité des opérationnels était physique, la nécessité de réfléchir, et notamment de réfléchir ensemble, était une activité périphérique au travail, plutôt marginale et souvent réservée aux élites. Apres quelques courts moments de réunion d’atelier, on parlait de « retourner au travail ». Ce qui indique bien que la réunion n’était pas du travail. Ce qui est d’ailleurs encore le cas pour beaucoup d’entreprises.

Puis l’automatisation grandissante des activités a considérablement modifié la configuration du travail. L’activité physique est devenue marginale au profit de la gestion des flux d’information et de la prise de décision en temps réel dans le cours de l’action au travers d’automates.

D’activité marginale, la réunion est devenue partie intégrante de l’activité professionnelle.

C’est alors que s’est posé la question de la professionnalisation des acteurs de la réunion. L’émergence de cette nécessité de professionnaliser les acteurs de la réunion s’est traduite d’une manière assez maladroite en l’émergence d’un nouveau marché de la formation des animateurs de réunion.

Mais la réponse « formation » n’est pas une réponse suffisante et l’on mesure assez facilement que former des cohortes d’animateurs de réunion n’a pas radicalement changé l’efficacité des réunions. On peut constater que le travail de professionnalisation des acteurs de la réunion est loin d’être terminé et que la formation n’a pas montré jusque là sa capacité à développer les capacités à produire du sens et des décisions partagées.

Les solutions restent à développer en terme d’organisation et de contrat, pour rendre professionnels les acteurs de la réunion.

 

  1. B) PROFESSIONNALISER LES ACTEURS DE LA CONFRONTATION :

UN PROJET AMBITIEUX ET SALUTAIRE

De la même manière qu’il faut continuer à professionnaliser les acteurs de la réunion, il va falloir professionnaliser les acteurs de la confrontation.

La confrontation semble suivre ce même cheminement vers un statut de geste professionnel à développer en professionnalisant les acteurs. La capacité à instituer la confrontation devient l’enjeu du progrès dans l’entreprise et de l’adaptabilité des acteurs. Des intuitions géniales comme celle de François Dalle dans les années cinquante avaient donné lieu à l’établissement de salles de confrontation dans un grand groupe industriel, qui ont en leur temps joué leur rôle dans l’émergence de la créativité dans le jaillissement de l’esprit qui, comme l’étincelle du silex ne peut surgir que du frottement des intelligences. Des chercheurs comme Yves Clot insistent sur la nécessité d’instituer la confrontation : La confrontation à l’autre qui est le fondement de toutes les démarches d’accompagnement et de l’apprentissage.

 

 

 

 

  1. C) COMMENT ASSURER LA PERENNITE DE LA CONFRONTATION DANS LES ENTREPRISES ?

On peut se poser la question de savoir pourquoi l’idée de la confrontation ne résistent pas au temps et que les entreprises qui avaient été à l’origine d’une telle innovation on fini par abandonner cette pratique ?

La désuétude dans laquelle est tombée la confrontation peut s’expliquer de plusieurs manières. Il y a bien sur l’incapacité des directions, déterminées seulement par des critères financiers, à mesurer la valeur économique d’une telle démarche et qui généralement en déduisent son inutilité économique : c’est du temps perdu.

Mais cela ne suffit pas à en expliquer la désuétude.

Il y a aussi le fait que le manque de compétence à organiser et structurer cette confrontation a rapidement transformé ces moments de confrontation en des échanges de croyances, en des conflits d’égo, en un fonctionnement plus proche de la discussion de bistro que du travail collaboratif. Faisant ainsi perdre à la confrontation toute capacité à produire du « jus de cerveau ».

On retrouve ici la question qui s’est posé il y a quelques années lorsque les lois Auroux ont chercher à instituer le dialogue dans l’entreprise. On sait depuis bien longtemps que s’il suffisait d’inviter les acteurs de l’entreprise à échanger, les « lois Auroux » auraient connu un réel succès et n’auraient pas connu une durée de vie si courte faute de cadre institutionnel et de méthode structurée.

 

 

 

 

 

III) PROFESSIONNALISER LA CONFRONTATION

 

La confrontation est possible à certaines conditions.

 

Comme tous les gestes professionnels la confrontation ne peut exister en tant que tel qu’à partir du moment ou l’on a défini et contractualisé:

– Des intentions et des objectifs

– Les conditions de son exercice (confidentialité, animateur sans enjeux, non jugement etc…)

– Un processus structuré et organisé cohérent avec les intentions et les objectifs

silex 4Comme la réunion, la confrontation devient un geste professionnel aussi important que n’importe quel geste de production. Ce geste professionnel a pour fonction de produire des significations explicites qu’il va être nécessaire de partager avec les autres collaborateurs.

La confrontation a intérêt à s’instituer comme geste professionnel qui permet de développer efficacité et durabilité des acteurs et des organisations.

C’est sans doute ce qui semble le plus difficile à faire entendre à la plupart des acteurs de l’entreprise. La confrontation est la condition de la créativité. Sa pérennité est une question d’organisation et de compétences.

C’est la possibilité de se confronter qui rend possible l’émergence et la durabilité d’une entreprise « apprenante », « responsabilisante », « libérée », « agile » ou toute dénomination qu’on voudra bien utiliser du moment qu’elle permet de la mise en place d’un processus qui autorise la confrontation sans danger pour les personnes.

[1] On retrouve ici l’autre sens du mot souffrance. Comme le bureau des souffrances qui existait il y a quelques décennies à la poste : le « bureau des souffrances » ou l’on traitait des colis et des lettres en attente, sans adressage connu, donc sans lien avec un quelconque destinataire connu et pour lesquels on ne pouvait réaliser les missions de l’entreprise : acheminer à destination. Des objets sans destin. Une situation qu’on a justement du mal à « souffrir » dans le sens de supporter.

[2] et faute de robots suffisamment sophistiqués.

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