nass eddinn et l'orage

Des Drh de grands groupes industriels m’ont confié, souvent sous le sceau du secret, que s’il y avait un sentiment qui traversait l’entreprise dans toutes ses couches, c’était bien la peur. Elle est partout en toile de fond à la fois présente et peu palpable.

En me confiant cette parole sous le sceau du secret, Un Drh d’un grand groupe de l’énergie me donnait bien l’information qu’on était là dans du tabou et qu’il craignait même qu’on évoque cette peur ambiante : en quelque sorte il exprimait une peur de la peur ! Une peur que ce problème soit révélé.

Comment imaginer que la peur puisse être autant présente dans ces grandes entreprises ? Souvent des entreprises semi-étatiques comme ce groupe historique du secteur de l’énergie, où la plupart du temps la protection des salariés est tellement forte qu’il n’y a aucune chance qu’il puisse y avoir de licenciement, quelque soit l’erreur commise.

 

Qu’est ce qui explique la peur quand il n’y a pas de danger perceptible ?
Qu’est ce que nous dit cette peur des rapports dans le travail ?

Qu’est ce qu’un collectif qui se structure autour de la peur ? Le collectif structuré autour de la peur est d’avantage une « communauté en mode dégradé ». La peur est peut être alors le seul moyen d’obtenir une action concertée ? Ce n’est alors pas une communauté, mais un collectif d’individu hétéronomes en compétition incapables de solidarité ?

 

Comme notre nassr ed din, pris dans la tempête d’un changement permanent d’une société complexe, sous la pression des exigences de l’organisation, l’acteur est dans le noir quant à ses compétences et ses possibilités. Le sens de son action et de son cheminement personnel ne lui est pas perceptible. Quel moyen a-t-il de percevoir la valeur de ce qu’il fait et ses propres potentialités dans son environnement, sans qu’il connaisse le sens de son action ? En un mot il ne peut pas avoir une conscience claire de sa professionnalité[1] et donc de son identité professionnelle.

Comme notre pauvre nassr ed din, en situation de tourmente il s’accroche à « ce qu’il peut de solide » et attend la fin de la tempête.

« Ce qu’il peut de solide » dans le management d’un grand groupe, c’est un comportement contrôlant qui constitue une illusion rassurante. On fait comme on a toujours fait : on installe un contrôle descendant. Le managé pris dans cette même incertitude, ce même indicernement, accepte le contrôle. Il l’accepte peut être avec dépit, mais il l’accepte. Loin de résoudre le problème, cette attitude tout à fait irrationnelle, ne fait que le renforcer.

Cette position de contrôle est renforcée et légitimée par le même sentiment de peur du collaborateur qui ne sait pas non plus toujours où il va et qui attend de son chef des certitudes et une déresponsabilisation. La peur et le non-discernement créent une alliance objective entre les deux protagonistes de la relation au détriment de l’entreprise.

La peur apparaît comme la conjugaison de l’absence de vision et de l’impuissance par rapport à cette situation. C’est parce que je suis dans le noir et que je ne vois pas ce que je pourrais faire que s’installe la peur.

 

Qu’est ce qui donne au manager cette sensation d’impuissance ?

Sans doute le fait que n’étant pas légitime pour confronter l’organisation quand les injonctions descendantes sont irréalistes ou absurdes, le manager a comme l’impression d’être impuissant.

Ces grands groupes industriels qui jusqu’il y a quelques décennies étaient contrôlés par l’état et dirigés par des préfets ou des dirigeants issus de grands corps d’état, ont été longtemps dirigé sur le mode militaire de l’armée du temps ou on l’appelait la grande muette. Un management descendant n’acceptant pas la confrontation. Ce management est encore inscrit dans l’inconscient de l’entreprise, sa « culture ». Culture d’autant plus difficile à changer que ceux qui ont les clés du changement sont encore les bénéficiaires de cette situation : Les dirigeants toujours ces grands commis de l’état sortant de ces fameuses grandes écoles qui ont été mise en place du temps de la troisième république ou l’on pensait que les acteurs étaient incapable de penser leur activité et qu’il était nécessaire de créer un classe de dirigeant pour penser à leur place.

Le modèle de la grande muette perdure dans ces entreprises alors que l’armée par certains coté a bien évolué en se professionnalisant[2]. Soumise à environnement de guerre complètement nouveau, l’armée a bien été obligée d’évoluer. Sans doute nos entreprises n’ont pas encore vraiment perçu en quoi l’environnement était différent et peuvent encore rester dans l’illusion qu’on peut encore gouverner depuis un état major constitué de grands penseur issus de promotion de ces grandes écoles, et seuls habilités à prendre des décisions.
DE L’INANITE DES INJONCTIONS A CHANGER.

 

Face à de telle situations source de souffrance, qui, on le sait coute très cher à l’entreprise, les directions incitent les manager à changer d’attitude à grand renfort de consultance et de formation. Pris dans les difficultés à obtenir de l’efficience, les directions chargent ces intermédiaires de porter de la manière la plus diplomatique possible leur injonction de faire autrement, de changer d’attitude, de « lâcher prise ». On peut s’interroger sur le retour sur investissement de telles opérations, comme on s’interroge sur le retour sur investissement de toutes les formations.

L’injonction de tout lâcher n’est pas entendable tant qu’il n’a pas une perception claire et consciente de son environnement de travail et des enjeux. Surtout quand l’ensemble des enjeux a une durée de vie très courte et devient rapidement obsolète.

Ainsi donc, il s’installe entre les protagonistes d’une situation incertaine une alliance objective pour maintenir un système qui fait souffrir tout le monde mais aussi rassure tout le monde.

L’injonction à changer ne peut que renforcer le sentiment de peur et d’impuissance. Même si les salariés jouent le jeu pour obéir à l’injonction de changer, il est rare qu’ils trouvent dans cette opération d’influence, voire de manipulation que sont ces team building, une réponse leur permettant de faire face à leur peur d’être dans le noir et la tourmente. L’injonction de lâcher prise, qui est nécessaire en situation d’incertitude, n’est entendable qu’à partir du moment où un certain alignement intérieur et une certaine conscience de sa professionnalité nous permet individuellement et collectivement de mettre un peu de sens dans la situation. C’est ce qui nous permet de produire des décisions adaptées tout en prenant des risques limités.

Penser que l’injonction à changer peut être descendante, repose sur l’hypothèse que les acteurs de terrain ne peuvent pas produire du changement. On retrouve là l’a priori fondateur du modèle taylorien qui présuppose que l’acteur ne peut pas penser son action et qu’il faut un bureau des méthodes pour penser l’activité.

Mais cette posture est une négation de ce qu’est le changement. Le changement ne se décrète pas, surtout pas hors de l’action. Le changement s’entérine. Il est permanent dans l’action. Il se produit au travers de toutes les tentatives des acteurs, dans la confrontation au réel, de réaliser ce qui leur est demandé. Le changement est en germe dans toutes les transgressions, les adaptations, les bricolages que la métis de l’acteur lui permet de produire. La fonction d’une direction n’est pas de contrôler et sanctionner les écarts à la prescription, mais de s’évertuer à distinguer ce qui est le changement en germe dans les transgressions et les errances que produit l’acteur.

L’injonction à changer descendante est une tentative des directions de maintenir une situation de privilège : qu’est ce qu’on doit changer en bas dans le contexte nouveau pour que la direction garde la propriété de l’activité de son contrôle et sa légitimité à prendre les décisions d’action.

 

Une véritable action de changement consiste non pas à produire des injonctions de changement et des incantations à changer au travers de « grands messes ». Une action de changement repose sur la reconnaissance de la légitimité de tous les acteurs à être porteur de ce changement et leur légitimité à confronter l’organisation et sa vision imaginaire.

 

L’UNIVERSITE DES SOINS PALLIATIFS

L’expérience de l’accompagnement du changement de ces groupes montre que bien souvent ces injonctions à changer ne conduisent à aucun changement réellement profond. Mais plutôt à une acceptation de l’état de la situation, une perpétuation de la situation. Il semble que les actions de changement ou de formation ressortent plus du soin palliatif que de la remédiation et du changement.

On voit bien comment ces groupes pensaient changer les choses en remplaçant les services formation par des universités d’entreprise. Mais la servilité reste la même. L’idéologie qui soutient leur projet reste la même : Si les acteurs ne sont pas compétents, c’est qu’ils ne sont pas formés. S’ils ne communiquent pas ou s’ils n’ont pas d’autorité, c’est qu’ils ont besoin d’apprendre à communiquer et à avoir de l’autorité[3]. Il est donc nécessaire de réaliser des formations à la communication et à l’autorité. Mais cette perception « tout formation » renvoie à une conception dépassée de la question de la compétence. La compétence n’est pas seulement liée aux capacités de l’individu[4]. C’est aussi son environnement qui lui permet ou lui interdit d’exprimer ses capacités. Avant de se poser la question de la formation de l’individu, il est plus utile (mais peut etre trop confrontant pour l’organisation) de se demander si le contexte permet ou interdit que la capacité s’incarne dans le contexte en une compétence en acte. Comment l’organisation met le manager intermédiaire dans des doubles contraintes qui lui interdit d’exprimer son autorité. Comment elle choisit ses collaborateurs avec comme premier critère la subordination avant la compétence et s’étonne ensuite d’avoir des acteurs qui ont besoin d’apprendre à être autonomes.

 

Pourtant, la fonction principale de l’université d’entreprise ne devrait pas d’être un service formation 2.0 ou 3.0. Mais il devrait être de confronter l’entreprise. Confronter la direction et les salariés en créant des prises de conscience sources de changement. Pas de leur proposer des amusements pour pouvoir continuer à faire plus de la même chose. Pas de leur proposer des intervenants brillants pour les faire rêver qu’ils sont brillants. Mais confronter l’institution comme un coach confronte son client. La première fonction de l’université d’un groupe c’est bien d’être le coach de l’organisation. Un coach qui dérange autant qu’il éclaire. Mais il est vrai qu’un coach n’est par définition pas un subordonné. Il peut prendre le risque de confronter sans mettre en danger sa position dans l’organisation. C’est évidement une posture difficile à mettre en place dans une organisation qui privilégie le critère de subordination sur le critère de compétence. Une organisation qui considère que être « a son service » c’est « être subordonné ».

 

 

 

[1] Au sens de wittorski : contenu et contours d’une profession

 

[2] Voir l’ouvrage du général V.Desportes (2013), Décider dans l’incertitude, Paris, Economica, 2e éd.

.

[3] voir l’article : La fonction écologique de la non communication

http://www.metavision.fr/fonction-ecologique-communication/

 

[4] voir l’article : sachez déclare votre incompétence

https://www.linkedin.com/pulse/sachez-declarer-votre-incompetence-denis-bismuth?trk=pulse_spock-articles

 

 

1081 View

Leave a Comment