« Manager c’est faire sans s’en rendre compte quelque chose

qui n’a rien à voir avec ce qui ne nous a même pas été demandé explicitement».[1] 

 

Que ce soit dans le management direct des équipes ou la direction d’un groupe (management de managers), la situation managériale peut être d’une manière ou d’une autre, source de difficultés psychologiques importantes différentes suivant les situations. Ces difficultés sont généralement source d’une certaine souffrance qui peut, dans certains cas extrêmes, conduire à une certaine forme de pathologie. Une sorte de « psychopathologie de la vie quotidienne[2] » du manager à bas bruit et banale qui installe une certaine souffrance sans pour autant nécessiter une médicalisation.

Qu’est-ce qui est pathogène dans la situation du manager et quels sont les risques psychologiques que prend un manager ou qu’il fait prendre à son environnement professionnel ?

Bien évidemment le lien de cause à effet « posture ->souffrance -> pathologie » n’est pas aussi simple. L’origine des souffrances humaines est souvent multifactorielle :

– On peut aussi faire l’hypothèse que la configuration psychologique de chacun va déterminer la place qu’il peut prendre dans l’organisation, mais c’est un autre débat.

– Autre débat aussi que de dire que la souffrance des dirigeants peut aussi s’expliquer par un certain manque de culture générale qui leur donnerait le recul et l’ouverture nécessaire pour prendre des décisions de sens et d’action qui soient affutée et judicieuses adaptées à un monde complexe et incertain. Parce qu’ils ont été formé dans des cursus qui, pour des raisons d’efficacité, donne une lecture limitée d’un monde complexe, laissant de coté tous les fondamentaux de la pensée comme la philosophie et toutes les sciences humaines et sociales Toutes ces matières considérées comme collatérale mais qui pourtant donnent des outils d’intelligibilité du réel et permettent de prendre des décisions de sens et d’action aussi cohérente que possible.

 

 

 

 

 

A)   LES DIFFICULTES DU MANAGEMENT

 

Même si cette distinction peut paraitre arbitraire, on peut s’intéresser d’une manière distincte à la situation du dirigeant, (manager de manager) et à celle du manager d’équipe (manager de terrain ou de « première ligne »)[3]. La place dans l’organisation génère des mises en tension, des doubles contraintes qui sont fonction la façon dont le degré de liberté supposé rencontre le réel du degré de subordination. Comment l’injonction d’autonomie explicite rencontre la l’exigence de subordination souvent incapacitante.

Chacune des positions, suivant la forme particulière de la mise en tension, pouvant générer des difficultés psychologiques différentes. Soit qu’il est loin de la réalité et vit dans l’imaginaire soit qu’il ne supporte pas la réalité telle qu’elle est, le manager est pris entre le charybde de la névrose et le scylla de la psychose[4].

 

 

 

 

 

1) LES DIFFICULTES DU MANAGEMENT DE TERRAIN

Ou management intermédiaire

 

« Il semble que la psychanalyse soit la troisième de ces professions impossibles où l’on peut d’avance être sur d’échouer, les deux autres, depuis bien plus longtemps connues, étant l’art d’éduquer et l’art de gouverner » [5]

 

 

  1. A) CONCILIER L’INCONCILIABLE

 

La double-contrainte semble être consubstantielle à la situation du management intermédiaire et principalement la situation du manager direct. En effet, son activité consiste essentiellement à relier, à faire cohabiter deux champs de critères, deux plans de l’entreprise qui n’ont rien en commun.

– Le plan de la direction est un plan organisé autour de la vision du futur (imaginaire) et de critères organisationnels financiers économiques. Ce plan suppose une vision globale détachée de l’action et qui organise ses décisions par rapport à des indicateurs décontextualises et « orientés futur ».

– Le plan de l’exécution est un plan organisé autour de l’action immédiate et de critères de travail bien fait. Ce plan est contextualisé, « orienté présent » et ancré dans le passé (l’expérience de l’acteur).

Concilier ces deux plans est impossible[6]. Et c’est pourtant la mission du management intermédiaire. En ce sens le manager intermédiaire vit comme insupportable sa réalité et nourris ainsi une tendance névrotique.

 

  1. B) DE LA FONCTION DE RIVET A LA FONCTION D’ECOUTE.

 

Dans l’entreprise industrielle du type taylorien, le management intermédiaire a une fonction de rivet : Les managers sont chargés de maintenir ensemble bien solidement les éléments d’un grand navire qui peut foncer sur les flots sans se préoccuper des vents et des marées : comme le Titanic par exemple symbole d’une société industrielle triomphante autant qu’aveugle.

Mais pour naviguer en complexité comme le ferait un voilier, il est nécessaire de prendre en compte les forces en présence. Il faut que la voile puisse suivre le vent tout en restant solidaire du bateau, qui lui, est soumis au courant. Pour qu’un bateau tienne un cap différent du sens du vent et du sens du courant, il est nécessaire que les écoutes[7] qui relient les voiles au bateau et maintiennent l’ensemble cohérent, soient à la fois solides et souples. Le manager intermédiaire a cette même fonction d’écoute qui consiste à maintenir la cohésion d’ensemble tout en étant soumis à des contraintes contradictoires. Etre à la fois souple et solide est la condition de l’efficacité professionnelle du manager. Cette position entraine bien souvent une fatigue. Et notamment une fatigue de l’engagement. D’où la nécessité de prévenir les risques de rigidification et de rupture en travaillant sur les conditions de sa santé professionnelle.

Cette façon d’être dans la double contrainte place le manager dans un paradoxe sans solution[8]. Etre dans un paradoxe n’est pas un problème en soi, parce que le paradoxe est le lieu du vrai. Mais cela ne devient un problème pour le manager s’il se donne comme objectif de réussir à résoudre le paradoxe et si possible de réussir à 110%. Accepter que le management soit impossible c’est accepter que le manager soit mis en impuissance par les doubles contraintes de sa situation. C’est aussi accepter que sa performance ne soit pas seulement déterminée par ses capacités, mais en grande partie par la manière dont l’environnement professionnel lui permet ou lui interdit de mettre en jeu ses capacités[9]. A l’impossible nul n’est tenu. A vouloir s’impliquer au point de vouloir à tout prix réussir à dépasser les doubles contraintes le manager se met en danger. Sa loyauté sacrificielle et son désir de toute puissance peuvent l’amener à se mettre en danger psychologiquement. La seule manière de s’en sortir est de ne pas s’impliquer tout en restant concerné par la situation[10]. Il est de par sa position au cœur du paradoxe et le danger est dans l’implication.

Au cœur du paradoxe il n’y a pas grand chose d’autre à faire que d’être là, attentif à ce qui se passe. Ce qui épuise souvent le manager c’est sa croyance qu’il doit tout contrôler, tout réussir et qu’il ne peut y arriver qu’en faisant de plus en plus de chose.

Penser le management uniquement en terme d’activité et de savoir faire (d’agitation !) est le plus sur moyen d’épuiser l’énergie du manager. Le burn out du manager est souvent dû à une suractivité : encore plus de la même chose mais pas plus de résultat.

C’est plus à une capacité d’attention consciente[11] que le manager est invité pour pouvoir exister dans le paradoxe sans y laisser sa santé, voire sa peau. Il n’y a souvent pas grand-chose à faire pour exister dans le paradoxe, mais il faut avoir une attention de tous les instants pour voir venir le plus vite possible les pièges que nous nous tendons ou que les autres nous tendent inconsciemment ou pas. D’autant plus que le management est par définition une relation d’influence. Une relation d’influence mutuelle entre le manager et du managé. Sans contrat clair et explicite ce contrat d’influence devient vite une relation de manipulation. La manipulation étant un mode dégradé de l’influence. On trouve là une des raisons pour laquelle l’attention est une nécessité : voir venir les pièges avant qu’ils ne se transforment en catastrophe.

Le risque psychologique du manager intermédiaire est bien celui de se trouver habité par les contradictions de l’entreprise et incapable de prendre la distance nécessaire à sa sauvegarde.

Malgré tout le management de terrain a la chance de pouvoir se raccrocher à quelque chose dans la mesure où il a les deux pieds dans la réalité. Ce qui n’est pas le cas du top management des entreprises, loin de la réalité du travail et qui navigue en plein imaginaire stratégique et financier, sans accès aux conséquences de ses décisions de sens sur cette réalité du travail.

En relation avec le réel de l’action, le management de terrain en perçoit rapidement les effets en retour, par les effets de ses décisions sur ses collaborateurs ou sur la production de son équipe.

C’est ce retour immédiat et plutôt fidèle lui donne plus de chance d’être ancré dans le réel.

Cet ancrage dans le réel n’est pas en soi la garantie d’un équilibre psychologique, mais il y contribue largement pour peu que le manager lâche prise de son désir de toute puissance et de son illusion qu’on peut réussir à 100%.

 

 

 

 

 

 

 

2) LES DIFFICULTES DU DIRIGEANT

 

Quelle heure est-il Dilbert ?

– L’heure que vous voudrez monsieur le directeur !

 

Entre le réel matériel de la production et le dirigeant il y a tout un empilement de « voiles actifs ». Un enchainement de personnes (Codir, garde rapprochée, management intermédiaire) dont la rationalité limitée et les enjeux personnels conduisent à produire des stratégies d’influence et de contournement qui font écran à cette réalité pour le dirigeant. Les intermédiaires humains qui s’interposent entre le dirigeant et le réel du travail, font écran à la perception des effets de son action sur le réel. Les enjeux conscient ou cachés, une rationalité limitée, le rapport de soumission sont autant de biais qui ne laisse entrevoir au dirigeant qu’un réel transformé.

Ces biais font que la plupart du temps le monde du dirigeant est ce qu’il désire que ce soit. Tout le monde autour de lui se débrouille et fait tout pour que ce qu’il exige des autres ressemble à ce qu’il imagine de son univers ou pour masquer ce qui pourrait ne pas y ressembler et attirer ses foudres. Deux et deux font cinq mais ce n’est pas grave puisque personne autour de moi ne me dit le contraire !

Les stratégies d’évitement et de manipulation que met en place le collaborateur pour éviter de confronter le dirigeant et mettre ainsi en danger son écologie personnelle de subordonné, fait que bien souvent le réel ressemble à ce que le dirigeant désir. La réponse immédiate du réel incarné par le collaborateur direct, est bien souvent ce que le dirigeant a envie d’entendre ou ce que le collaborateur croit que le dirigeant a envie d’entendre : le monde est ce qu’il a envie qu’il soit [12]. C’est par la suite en cas de problème, lorsque l’imaginaire fini par rencontrer le réel que l’illusion de la réalité s’écroule. Souvent trop tard.

Ne pas percevoir directement les effets de son action sur le réel peut amener à créer des difficultés psychologiques. L’absence de confrontation au réel conduit certaine fois à une perte de limite. Cette perte de limite peut se manifester de différentes manières. On voit des dirigeants incapables de s’arrêter de travailler (perte des limites de temps et de perception des besoins physiologiques) ou des managers manquant de respect à ses collaborateurs (perte de la perception de l’autre en tant que personne : la production prime sur qualité de la relation) ou des dirigeants qui se sentent autorisé à se mêler de tout à décider de tout (perte des limites de sa mission de dirigeant). C’est une situation qu’on peut retrouver chez certains enfants qui se construisent sans se confronter à des limites à la résistance du réel au « non » du père. Rien n’est plus générateur de souffrance et pathologisant pour cette enfant que de ne jamais rencontrer le réel.

Le problème du dirigeant est qu’il a le pouvoir d’interdire ce dont il a le plus besoin : la confrontation au réel. Il a la possibilité d’interdire à ses collaborateurs de lui résister. Si les collaborateurs jouent ce jeu c’est par pure nécessité écologique : résister pourrait être dangereux. C’est ce pouvoir d’interdire la confrontation qui joue le plus de tour au dirigeant qui ne peut construire de limite.

Il semble que plus on monte dans la hiérarchie, plus on s’éloigne du réel. Et plus on s’éloigne du réel plus on est dans une situation pathogène: une situation « psychotisante ». Cette situation  met les managers dans une incertitude et un sentiment d’être dans un réel qui ne résiste pas. Cela peut être très angoissant et générer chez lui un sentiment d’incompétence ou d’impuissance, qu’il cache généralement derrière un désir de toute puissance et qui le conduit souvent à chercher une certaine réassurance dans les réponses et dans des certitudes intellectuelles. C’est en partie ce qui peut expliquer la difficulté de certains dirigeants à entrer dans une démarche d’analyse de pratiques ou il sera sollicité pour se questionner mettre en avant l’intimité de ses difficultés sans pour autant repartir avec des réponses définitive.

Dépositaire du pouvoir, il se sent détenteur de la raison, alors qu’il n’est dépositaire que de l’imaginaire. Ce qui ne passe pas par le filtre de sa logique n’est pas vrai. En refusant systématiquement la confrontation il conforte la légitimité à avoir raison. Le risque de la déraison est dans cette définition du fou : « Le fou n’est pas l’homme qui a perdu la raison. Le fou est celui qui a tout perdu, excepté la raison » [13]. Il a perdu le contact avec la réalité, le respect des autres, la relation avec les autres, la reconnaissance de la valeur des autres, la capacité à se confronter. Tout perdu sauf sa raison : N’existe que ce qui est dans la logique de sa pensée. Il mesure le vrai à l’aune de sa propre raison.

De plus, cette absence de limite peut conduire à un éclatement de l’identité. Une incapacité à faire la distinction entre lui en tant que personne et son environnement professionnel : Cette confusion entre l’identité personnelle et l’identité professionnelle peut mettre en danger le dirigeant qui se sent impliqué tant tout ce qui dysfonctionne. Un dysfonctionnent de l’entreprise devient un disfonctionnement de lui-même.

Sa limite se confond avec celles de son environnement. Les dysfonctionnements de l’environnement l’affectent comme si cela le touchait dans son identité personnelle.

 

En rendant possible la confrontation, le dirigeant peut avoir ce « retour du réel » qui conditionne sa santé mentale.

B) LES CONDITIONS DE LA SANTE PROFESSIONNELLE DU MANAGEMENT

Si tu veux être heureux un jour saoule-toi

Si tu veux être heureux un an marie-toi

Si tu veux être heureux toute ta vie cultive ton jardin.

Aphorisme chinois

 

Ce petit aphorisme pose d’une manière simple la question de l’équilibre de la vie.

On peut trouver un plaisir éphémère dans la consommation de paradis artificiels ou de ces relations où on exerce le pouvoir absolu sur les autres. Mais ce qui va conditionner un équilibre permanent c’est la confrontation au réel matériel concret. Une confrontation par laquelle on va pouvoir avoir rapidement le retour du réel et les résultats de ses actions.

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut ni plaisir du corps ni relation avec les autres. Cela veut dire que la consommation de relation ou de produit euphorisant n’est pas suffisante pour assurer un équilibre durable et un nourrissement de l’être. Se réaliser, dans le sens premier du terme « se rendre réel » suppose d’agir sur le réel de manière à percevoir le plus directement possible les effets fidèles de ses actions et en recevoir les fruits.

L’effet d’une action sur la matière nous donne un retour du réel plutôt rapide et plutôt fidèle. Cette confrontation directe au réel ne laisse pas de place à la tricherie au mensonge à la possibilité de différer, contourner, fuir dans l’imaginaire. Plus l’action sur la matière est directe plus on est dans le vrai : dans la vraie vie.

La question qui se pose au dirigeant comme au manager est la question de savoir où il va pouvoir trouver ce « retour du réel », celui qui va lui donner les indicateurs vrais qui lui permette de prendre des décisions de sens et d’action qui soient de bon sens ? Même et surtout s’ils sont en rupture avec sa raison. S’il attend que l’environnement humain lui donne cette information en retour de la valeur de ses perceptions du monde, il peut s’attendre à des distorsions. En réalité le manager est très dépendant du retour que lui donne son environnement pour construire sa perception du monde. Cette dépendance créer un rapport pathogène avec ses équipes.

Quand un dirigeant prend le risque de descendre à l’atelier et de prendre la place de ses ouvriers pour faire l’expérience de la confrontation au réel, il « cultive son jardin ». Quand le dirigeant accepte d’écouter ses équipes et se donne les moyens d’imaginer qu’ils peuvent avoir raison et d’accepter leurs solutions en leur permettant de penser et en les protégeant, il « cultive son jardin » et en même temps permet à ses collaborateurs d’exprimer leur puissance.

 

Cultiver son jardin c’est se confronter à la résistance du réel intangible qu’est la lourdeur de la terre dans la pelle.

Sans cette résistance du réel la situation le dirigeant peut être dans un imaginaire pathologisant. Comme un enfant peut devenir psychotique s’il n’est jamais confronté à la loi au « non » du père qui l’aide à structurer son identité en rencontrant des limites, le manager tout puissant peut, faute de confrontation au réel, développer une attitude tyrannique dont il est la première victime psychologique.

 

 

 

 

CULTIVER SON JARDIN C’EST AUSSI CULTIVER SON JARDIN INTERIEUR

 

C’est dans la recherche d’un certain « alignement intérieur » que le manager va trouver la colonne vertébrale, la structure qui va lui permettre d’organiser son action sans dépendre du regard des autres.

C’est la question de l’intégrité : tant que le dirigeant n’a pas accès à ses propres indicateurs sensoriel et les sentiments généralement inconscients qui en découlent, il n’a pas la possibilité de vérifier la congruence entre ce qui lui arrive et son système de valeur, entre l’expérience qu’il fait du monde et la représentation qu’il en a.

Pour pouvoir répondre à la question  « est-ce que ce que je fais est juste ? » il faut pouvoir être conscient de ce que l’on fait, des ingrédients de son expérience et de son propre système de valeur.

Mais dans le cours de l’action l’acteur n’a pas accès à la réalité systémique de ce qui se passe.

Dans le cours de l’action il est plutôt dans le ressenti des effets que dans la compréhension des causes. La compréhension des causes suppose un détour, un arrêt du cours de l’action.

 

Ce que tu me dis d’un évènement

me donne plus d’information sur toi que sur l’événement.

Aphorisme soufi

 

Pour avoir accès à son propre système de valeur il faut un espace de silence dans lequel on peut se mettre à l’écoute de ce qui se passe vraiment à l’intérieur une fois qu’on a laissé s’apaiser le bruit de l’agitation mentale[14] qui fait écran à ce qui se passe à l’intérieur.

Cultiver son jardin intérieur c’est se donner le temps pour sortir de l’action et de prendre pour objet de travail la manière dont on gère les évènements de sa vie et développer une intelligence de soi. C’est en ce sens que le travail d’introspection permanent que le manager va trouver dans les groupes d’analyse de pratiques est une des conditions de sa santé professionnelle et peut être aussi mentale. En ce sens le travail d’analyse de pratiques apparaît comme un travail d’élaboration de sa philosophie en acte. Un moyen de rendre sensée sa réalité en y adressant les outils d’intelligibilités du réel qui leur a fait tant défaut dans leur formation de base.

 

 

 

[1] Bismuth D : attention Management ! 2014 ed : compte d’auteur

[2] au sens de S. Freud ouvrage éponyme publié en 1901

[3] (il y a deux sorte de gens ceux qui croient qu’il y a deux sortes de gens et les autres) Pour éviter le piège d’une dichotomie simpliste, on pourrait dire qu’il y a deux positions extrêmes reliées par un nuancier de possibles avec un curseur qui fait varier la configuration de la situation.

[4] Rappelons pour mémoire la manière dont Pierre Desproges (1988 ) définissait la différence entre névrose et psychose : « Un psychotique, c’est quelqu’un qui croit dur comme fer que 2 et 2 font 5, et qui en est pleinement satisfait. Un névrosé, c’est quelqu’un qui sait pertinemment que 2 et 2 font 4, et ça le rend malade !».

[5] S.Freud : analyse terminée analyse interminable 1937

[6] Voir l’ouvrage Mispelblom Beyer F.   2006 Encadrer: un métier impossible ?   Armand colin coll sociétales

[7] L’écoute est le nom du cordage qui relie les différentes parties du voilier (voile mât) .

le double sens du mot écoute est un hasard euphonique qui parle bien du management intermédiaire :savoir écouter et être comme une écoute.

[8] Watzlawick Paul, Weackland John, Fisch Richard.- Changements : paradoxes et psychothérapie.- Paris : Seuil, 1981.- (Coll. Points)

[9] La compétence est la manifestation de la capacité dans un contexte particulier. Autrement dit l’environnement a un effet déterminant sur la manifestation de cette capacité. On lira avec intérêt le travail de M.Sorel sur la question de la compétence située : Sorel, M.(2008). A propos de la professionnalisation : le retour du sujet. SAVOIRS, revue Internationale de Recherches en Education et Formation. 2008-17, p39-50.

[10] Pour préciser la distinction entre être concerné et être impliqué, rappelons ici ce petit aphorisme qu’on dit anglais : dans les œufs au bacon le cochon est impliqué et la poule est concernée.

[11] L’attention consciente une ressource essentielle en management

http://www.4tempsdumanagement.com/1-42-L-attention-consciente-une-ressource-essentielle-en-Management_a5850.html?preview=1

 

[12] Sinon il s’énerve ! La colère du dirigeant quand les choses ne se passent pas comme il veut est bien la preuve de cette représentation : la colère est la réaction à un sentiment d’injustice. Il n’est pas juste que le monde soit différent de ce que j’en attends.

[13] G.K.Chesterton. textes

[14] Mental : du sanscrit « manas » qui a aussi donné en français mensonge.

Comme disait Jacques Prévert : le mental ment monumentalement.

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